Недавно один из подписчиков задал мне вопрос: "Какие профессии будут актуальны в будущем и чему учить ребенка?" Я решила поделиться своим взглядом на данный вопрос с более широким кругом читателей: рассказать о своем видении будущего, о том какие профессии будут востребованы завтра, какие компетенции, на мой взгляд, нужно развивать.
Сначала я бы хотела пояснить что такое VUCA и провести небольшой экскурс в историю возникновения для тех кто не знаком с данной терминологией. VUCA — это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). история данного термина такова: появился он в 1987 году и придумали его американские военные. Они работали над обороной своей страны, пристально смотрели в сторону Советского Союза, исследуя и предполагая, какие неприятные "сюрпризы" с точки зрения обороны может готовить это государство для Америки и вдруг они обратили внимание, что вероятность предсказания и управляемость событий стала намного ниже, стало сложно влиять и многие факторы трактуются гораздо сложнее и неоднозначно.
Такую нестабильность, неоднозначность, неопределенность и т.д. современному миру придает технический прогресс (четвертая техническая революция), который с каждым годом только ускоряется. Итак, в начале 90-х годов 20-го века с подачи американских военных цивилизованный мир плавно перешел из мира SPOD ( устойчивый, предсказуемый, простой и определенный мира) в мир VUCA.
Нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность стали определять цифровую экономику как чрезвычайно разрушительную среду и потенциальную опасность для компаний, ориентированных на постепенный рост. Упоминание данного акронима наиболее часто встречается в презентациях директоров по персоналу и управленцев, рассказывающих почему именно сейчас нужно быть готовым к изменениям и "бежать в два раза быстрее", и какими компетенциями нужно обладать для успеха в этом VUCA-мире.
Не знаю, насколько именно в это время появилась нестабильность и неопределенность, думаю, что она была присуща жизни всегда, экономике и бизнесу в особенности. Я родилась в 1980 году и другого мира не помню. Но не думаю, что Генри Форд был уверен в будущем и принимал решения в стабильной среде, скорее всего, у него был свой VUCA мир.
Гибкий взгляд на ситуацию, воля к победе, готовность к изменениям, умение подняться после неудачи всегда были качествами успешных людей, сегодня их необходимость стала более явной и острой в связи со скоростью жизни и желанием получить признание и удовлетворение своих амбиций гораздо раньше по линии жизни, чем этим довольствовались предыдущие поколения.
Что касается профессий будущего, то все будет идти своим чередом, какие-то профессии за ненадобностью будут исчезать, какие-то появляться. И это не новость, это обычное течение жизни. Когда я начинала свой карьерный путь в бухгалтерии из профессиональной литературы сквозили статьи о том, что профессия бухгалтер скоро вымрет. Однако вот уже двадцать лет прошло, а бухгалтеры не только не вымерли, но их, по-моему мнению, стало больше: новые системы и программы требуют расширенных навыков владения цифровыми продуктами, а необходимая экспертиза в профессии с каждым годом только повышается ввиду усложнения законодательства, схем и сделок.
При выборе будущей профессии сейчас нужно обратить внимание на тренды в интересующей отрасли и смотреть зарождающиеся потребности бизнеса, в котором есть недостаток квалифицированных кадров. Некоторые корпорации уже организуют свои корпоративные университеты, чтобы доучивать персонал до необходимых гибких компетенций, некоторые заключают контракты на поставку выпускников с ВУЗами, при этом самостоятельно дополняя учебную программу.
На мой взгляд, работы хватит и людям с техническим складом ума и гуманитариям. Первые смогут применить себя в сфере цифровизации процессов, анализа данных, сфере технологий. Гуманитарии в искусстве, творчестве и даже в бизнесе, где уже сейчас недостаточно просто выполнять алгоритм, нужны новые идеи и гибкие подходы, развивающие бизнес. В настоящий момент остро стоит нехватка специалистов с развитыми сервисными навыками: требуются искренность, доброжелательность, энергия, эмоции — роботы не способны предоставить это человеку.
В мире не изменились смыслы, изменились формы: образование может быть дистанционным, работа удаленной, покупки без похода в магазин и т.д. Но мы все так же ценим честность, доброту, доверие; уважаем опыт и мудрость, по-сути ничего не изменилось. И я рассчитываю, что это останется неизменным и впредь.
Я не детский психолог, но я мама и делюсь тем, что я считаю действительно важным в жизни исходя из моего опыта:

1. Выбрать профессию исходя из своих талантов и желаний. Выбрать то дело, которое ты готов делать каждый день, выбрать то, чем ты будешь улучшать этот мир — это ключевое для самореализации и счастья. Для того, чтобы быть, а не казаться, чтобы не притворяться, не играть чужую роль и пытаться походить на кого-то нужно любить то, чем ты занимаешься. Если ты любишь то, что делаешь ты не тратишь энергию своей жизни на игру. Ты просто живешь свою жизнь в счастье!
2. Мы все разные, у каждого свои природные таланты. И моя установка развивать свои таланты, базироваться на сильных сторонах и постоянно их усиливать. Если мы пытаемся походить на кого-то или нас пытаются "причесать" до какой-то планки ни к чему хорошему это не приведет. Может слабые стороны вы и подтянете, но в это время упустите сильные. И слабые будут средненькие и сильные так себе. Но вы будете в прострации и потерянным. Приведу пример: я не умею считать цифры и не считаю этот навык нужным развивать для себя. Зато я умею принимать решения на основе цифр. Поэтому в моей команде всегда есть сильный аналитик, который живет цифрами и получает удовольствие от их магии.
3. Принимать решения и нести ответственность за результаты. Этому научить можно только дав свободу. Каждый человек свободен и нужно дать почувствовать ребенку вкус свободы выбора как можно раньше. Это выработает причинно следственную связь: свобода — принятие решения — ответственность, и позволит избежать резкого "опьянения" свободой, когда ребенок "вырвется" из под опеки.
4. Важно уметь проигрывать, находить силы подниматься и идти дальше. Очень сложно это дается отличникам, которые не знали поражения. Перфекционизм очень мешает в реализации себя, либо на "5" либо никак многих оставили ни с чем.
5. Жизнь не статичная, нет ничего постоянного. Всегда нужно быть готовым к изменениям. Возможно понадобиться изменить себя, чтобы выжить. Но самое главное не изменить себе!
6. Не зависеть от оценок окружающих. От того, что тебя оценили ты не изменился, ты не стал лучше или хуже. Оценка — это просто чье-либо оценочное суждение в определенный момент времени. Завтра оно может быть другим. Но нужно уметь услышать конструктивную обратную связь и проанализировать моменты к развитию.
7. Нужно позволить ребенку ошибаться. Каждой ошибке — свой возраст. Если ребенок не сделает ошибку, не ощутит последствий в 7 лет, он сделает эту ошибку в 20 и последствия будут гораздо суровее. Опыт приобретается в среде, и передача опыта от одного человека другому невозможна. Как бы родителям не хотелось "подстелить соломки" и сделать самому нужно сдерживаться и позволить ребенку приобрести свой собственный опыт.
8. Ключевой навык успешного человека будущего — самонаучение, это уметь учиться самому постоянно. Любознательность и открытость новому — вот главные установки. Обучение длиною в жизнь иначе старость мозга — потеря способности к обучению.
9. Каждый день становиться лучше себя вчера. Соревноваться только с собой. Никогда не останавливаться. Движение — это жизнь. Конечно внешние вызовы нужны, и хорошо посматривать по сторонам, но только чтобы понять лучшие практики, и что нет предела человеческим возможностям.
10. Постоянно учиться эффективно коммуницировать с другими людьми: уметь говорить "нет", отличать манипуляцию и ложь, давать и получать обратную связь, изучать и управлять эмоциями.
11. Развивать проактивный подход: умение предупреждать ситуации на основе выводов из прошлого, на основе собственного опыта. Для этого нужно анализировать ситуации, разбирать их на составляющие, устанавливать причинно следственные связи и делать выводы. Изучать историю и обсуждать причины и предлоги событий.
12. Лидерство. Не все хотят быть лидером, возразите вы. Да и не нужно, главное быть лидером по отношению к собственной жизни. А если вы можете управлять своей жизнью, заряжать, воодушевлять других — вы прекрасный лидер для команды.
13. Научиться наполнять себя энергией: хранить здоровым тело и разум, быть в балансе с собой и окружающим миром, излучать созидание. Без энергии никакие свершения в этом мире не возможны.
14. И самое главное вселить в своих детей уверенность, что в любых сложных жизненных ситуациях вы их поддержите и поймете. И на самом деле поддерживать и понимать, если вдруг эти ситуации случаются. Так дети будут свободнее в своих решениях. Но так как они уже умеют принимать решения и брать на себя ответственность за их последствия они вдумчиво подойдут к сложным решениям.

По-моему мнению, нужно учить детей вечным ценностям, которые всегда в ходу, не подвластны времени и моде: честность, справедливость, открытость, доверие и тогда мир VUCA станет чуточку стабильнее и предсказуемее для всех нас.

За что бизнес платит сотрудникам? Очевидный ответ: за выполнение работы по трудовому контракту, должностной инструкции. Но ещё за притворство, за неэффективные коммуникации, за противодействие друг другу, за неумение договариваться друг с другом, за то, что скрываются проблемы и ошибки, за проволочки и срывы проектов, за потерю клиентов. Здесь можно добавить наиболее наболевшее. А если у вас не так, то не нужно читать далее.

Задача продуктивной корпоративной культуры сделать неэффективное поведение в компании невыгодным, сплотить сотрудников на достижение общей цели бизнеса, конечно через достижение их индивидуальных амбиций. В каждой компании существует своя культура и вновь приходящий либо "просаливается" и остается либо уходит, но весь вопрос чем "просаливается", об этом и нужно в первую очередь задумываться.

Влияние культуры корпорации на клиента может и не очевидно на первый взгляд, но очень значительно. Задача любого бизнеса - получение прибыли. Получить прибыль с рынка возможно только через создание клиентов для своей компании. Лишь клиенты лояльные, возвращающиеся, рекомендующие обеспечат компании безбедное бесконечное существование. А для Клиента сотрудники компании - есть часть продукта, предлагаемого рынку: эмоции, связанные с взаимодействием с брендом в большей степени связаны с взаимодействием с сотрудниками. Как могут сотрудники, скажу банально, не счастливые и не заинтересованные сделать опыт клиента позитивным?

Зачастую менеджеры недооценивают влияние корпоративной культуры на продажи, хотя весь CX (customer experience - клиентский опыт) бренда строиться (должен строиться!) на видении, миссии, ценностях, что в свою очередь - ДНК культуры компании, при условии конечно, что они не только на бумаге.

Вспоминаю историю из своей юности: примерно 17 назад меня пригласили работать главным бухгалтером в компанию, которая занималась производством яиц. Я изучив анамнез предприятия поняла, что главбухи меняются там каждый год последние пять лет. В характеристиках, которые мне давали люди, когда я наводила справки нормативной лексики не было. Я отказалась от позиции, и ещё много лет ежегодно видела объявление о вакансии. До сих пор я не покупаю яйца этого производителя.

Есть неплохая метафора: представим любой коллектив, команду, проект - как молоко. Вы знаете сколько на свете существует молочнокислых напитков? Даже навскидку можно назвать не меньше десятка. Все зависит от того - какую молочнокислую культуру ввести в молоко и по какой технологии вести процесс. Так и с корпоративной культурой.

Под культурой понимают человеческую деятельность в её самых разных проявлениях, включая все формы и способы человеческого самовыражения и самопознания, накопление навыков и умений. Деловая культура - это стиль выполнения работы. Деловую культуру коллектива называют корпоративной культурой.

Культура команды всегда является отражением картины мира своего лидера - это и есть стиль работы компании, и наоборот: глядя на стиль работы той или иной команды можно сделать довольно точные предположения о мировоззрении лидера.

«По плодам их узнаете их», помните? Здесь то же самое: разные культуры дают разные результаты: но никогда нересурсное отношение к делу внутри команды не создаст ресурсное отношение рынка к ее продукту. Именно отношение к собственному делу определяет вектор развития отношений с клиентами. Рынок не более чем зеркало, отражающее ваше отношение к собственному делу.

Если есть ощущение, что нужно трансформировать установки сотрудников, менять корпоративную культуру начните с понимания где находится компания в своем развитии сейчас.

Пожалуй, одним из основополагающих исследователей в области развития культуры человека и общества был Клэр Грейвз. Он был профессором психологии и создателем теории развития взрослого человека. Грейвз изучал когнитивно-психологические теории своего времени и вопросы студентов о том, какая же правильная породили в нем глубокий внутренний конфликт. В середине прошлого века Грэйвз сформулировал основные идеи, которые легли в основу его теории о спиральной динамике развития:

• Развитие человека, а также общества всегда последовательно;
• Для каждого уровня развития характерен определенный тип мышления;
• На индивидуум и социальные группы могут влиять только те силы, которые присущи данному уровню развития.

"Мы не можем решить проблему тем же образом мышления, посредством которой она появилась" (Альберт Эйнштейн)

В статье, опубликованной Грейвсом в 1974 году говорилось: "Психология взрослого человека представляет собой развивающийся, последовательный и колебательный процесс движения по спирали, характеризуемый нарастающей степенью подчинения старых поведенческих систем более низкого уровня новым системам, находящимся на более высоком уровне, по мере изменения проблем, значимых для существования человека".

Я не буду вдаваться в разбор модели Грейвза, и не буду описывать чем характеризуется каждый виток развития, гораздо интереснее и полнее это прочитать у автора и его последователей. Скажу о важных моментах модели, которые нужно учитывать для построения корпоративной культуры:

• Каждому уровню развития соответствуют проповедуемые ценности и движущие мотивы;
• Развитие всегда последовательно, но срок нахождения в каждом витке может быть разным;
• Предыдущие слои не затираются, на них накладываются более высокие, опыт и уроки сохраняются и учитываются;
• Проблемы, возникшие на текущем уровне решаются системно подходами из следующего и это выводит компанию на более высокий виток развития.

Когда в компанию приходит сотрудник - идеально, чтобы он был из того же культурного слоя, так адаптация и для компании дешевле и для сотрудника быстрее. Задача подбора - понимать как впишется сотрудник не только по профессиональным компетенциям, но и по культурным составляющим. И если есть запрос на лидера из более высокого слоя, должно быть понимание, что это трансформации и изменения для бизнеса, потому что человек будет менять среду под ту, которую он считает более совершенной и развитой. А взяв руководителя из более низкого слоя или равного не ждите прорывных идей и быстрых изменений, ему из неоткуда взять.

Вероятные сценарии при несовпадении культурного уровня компании и сотрудника:

1. Уровень развития компании выше уровня развития сотрудника. зачастую сотрудник адаптируется, и быстро подтягивается по ценностям. Ему кажется, что так и должно быть. Сотрудники стремятся в такие компании. Если компании нужен прорыв, то от руководителя по такому сценарию его не дождаться, нужен человек из культуры более высокого порядка.

1. Уровень развития компании ниже уровня развития сотрудника. вариантов несколько: если по каким -либо причинам человек попал в такую компанию либо он приспособится, рассуждая «платят и хорошо, потерплю» либо уйдёт, потому что будет терять собственную производительность и навыки. Возможна ситуация, когда компания осознанно приглашает лидеров из более высоких культур для трансформации собственной и тогда, если лидеру удастся произвести изменения компанию ждет прорыв. Но, здесь, хочу сделать важное замечание, бывает так, что собственники компании, приглашая трансформатора сами не готовы к изменениям: то что есть как-то работает и приносит деньги, а то чего еще нет - непонятно принесёт ли. Несколько месяцев или лет метаний: что-то разрешают делать клочками, руководители-аборигены не дают трансформировать процессы, т.к. не понимают конечного бенефициара изменений и бояться потерять власть и прочие контрпродуктивные проявления. Что в конечном счете каждый останется при своих: компания на своем уровне, лидер - уйдёт в другую компанию, но может некоторые время лечить неврозы.

Я выделяю несколько ключевых характеристик плодотворной развитой корпоративной атмосферы, на которые всегда советую обращать внимание руководителям:

Доверие, уважение, признание
Доверие- это неотъемлемое качество продуктивной корпоративной экосистемы. Доверие- это то с чего начинаются любые результативные отношения.
Компания доверяет всем сотрудникам принимать решения в зоне своей ответственности, и исходить нужно из того, что каждый член команды, принимая бизнес-решения, имеет лучшие побуждения для компании и команды.
Но нарушившему доверие не место в команде, и лучше подыскать другую компанию.

Уважение - уважать вклад каждого сотрудника в общее дело и признавать его как равный. Продует без любого своего компонента будет уже не тот.

Ориентация на клиента
При принятии любого решения каждый сотрудник прежде всего учитывает интересы клиента. Любые коммуникации как внутри команды, так и во вне результативны, если они нацелены не на амбиции менеджера, сотрудника и преследуют не его личные выгоды, а ведут к реализации стратегических целей. Как это повлияют на репрезентацию нашего образа в глазах клиента? Это приближает или отдаляет от целевого состояния? Если приближает, то насколько и нужно ли это прямо сейчас, стоит ли затрачивать ресурсы? Если отдаляет то какое тому будет объяснение? Согласуется ли это с долгосрочной стратегией? Но как бы там ни было - все действия должны нести благо клиенту, поддерживать индивидуальность бренда, транслировать ценности, развивать позиционирование.
Ежедневно принимаются сотни тысяч решений: от топ уровня до уровня простого оператора, продавца. Все эти решения должны приниматься с ориентацией на клиента.

Лидерство и полномочия
Быть лидером на своем рабочем месте. Каждый сотрудник относится к тому, что он делает в компании, как к личному, как будто бы он владелец компании. Полномочия должны работать, у сотрудников не должно быть страха принять решение в рамках своих полномочий и в интересах клиента. Зачастую сотрудник имея зону ответственности не имеет зоны влияния, тогда он становится безвольным. Полномочия и лидерство всех мотивируют на действия и принятие ответственности.

Обучение и развитие всех
Говорят, что старость - это утрата способности к обучению. Нет никаких вопросов к старым, но есть вопросы к тем, кто не обучается. Менять, укреплять свою картину мира полезно; каждый день становиться лучше чем вчера - базовый критерий для людей, на работу с которыми хочется тратить жизнь. Поэтому регулярное обучение обязательно в любой успешной системе. Вспомните армию - если нет настоящей войны, они регулярно устраивают себе учения.
Все сотрудники без исключения должны знать миссию, цели, ценности, позиционирование бренда, общую стратегию воспроизведения индивидуальности и своё место в ней, правила работы с клиентами, правила эффективных коммуникаций, должны быть обучены техникам поддержания ресурсного состояния, стратегиям выхода из конфликта, работе с недовольным клиентом, правилам реакции на жалобы, поведению в социальных сетях и т.д. Если бренд работает на массового покупателя все без исключения должны знать продукты компании, новости и акции. Здесь нет оговорки - ВСЕ.

"Если вы думаете, что компетентность - это дорого, попробуйте некомпетентность" (Йохан Стаель фон Хольстайн)

Управление издержками
На всех уровнях, во всех поддерживающих функционалах, постоянно нужно управлять издержками, стараясь их минимизировать. Это позволит адекватно оптимизировать себестоимость продукта, и компания сможет управлять более гибко ценообразованием при сохранении его качества и повышения маржи.
Всесторонняя оптимизация издержек позволит , при необходимости, обосновать цену на свой продукт. Если бренд шикует, разбрасывая деньги направо и налево, то в сознании ваших постоянных клиентов сам собой будет формироваться вопрос - не за мой ли счёт этот банкет? Рачительные хозяева так себя не ведут, будет думать он, и будет прав. Это же касается и новых клиентов - вполне может быть что на первую покупку их привлечет именно цена, и для этого нужно заботиться о ее привлекательности.
Эта идея должна пронизывать весь коллектив, ко всем ресурсам должно быть отношение как к своим собственным. Это не значит что нужно "кроить" на всем, нет, это еще хуже. Как и везде нужен баланс, принцип разумной достаточности никто не отменял.

Повышение скорости бизнес-процессов
Иногда нам хочется замереть и насладиться моментом, но не тогда, когда мы ждем услугу или товар. Бизнес постоянно должен работать над сокращением времени процесса получения услуги или товара клиентом, но без потери качества, мир скоростей диктует это условие. Клиент выбирает максимально короткий срок ожидания при прочих равных. Создайте себе еще одно преимущество - скорость.

Управление изменениями
По исследованию HBR 70% изменений заканчивается провалом.
"Без труда не вытянешь и рыбку из пруда". Для достижения стабильного результата нужно не "ослаблять хватку" на всем пути развития и но внимательно управлять движением, чтобы не "вылететь в кювет".
Управлять реализацией длительных трансформационных программ и проектов в век высоких скоростей - задача не простая. Однако именно способность решать непростые задачи и делает из обычного- суперзвёзд.

Управление инициативами и предложениями
Создавая среду безопасности, которая стимулирует сотрудников делиться своими соображениями на счет улучшения клиентского опыта, экологичности корпоративной культуры, эргономики рабочих мест и т.д. компания получает множество бесплатных идей по улучшениям продукта.

Все самое ценное в отношениях с клиентом, предложений по улучшениям знают сотрудники. Стереотип "жираф большой - ему видней" уже не работает, слушать каждого, открыто обсуждать идеи - стратегия выхода на новый виток развития культуры и бизнеса.

Нет предела совершенству. Корпоративная среда - это живой организм. Помните про наш метафорический пример с молочнокислой культурой - постоянно нужно держать процесс под контролем, чтобы не перекисло. Только лидер ответственен за реализацию стратегии. А качественная, продуктивная среда многократно повышает вероятность на реализацию амбициозных, порой наглых планов по превращению случайных прохожих в пожизненных амбассадоров бренда.

Одной из самых «острых» тем на тренингах руководители называют отсутствие ответственности и инициативности своих сотрудников. Я задаю вопрос: «Не хотят или не могут?». Если не могут, нужно отпустить этих сотрудников к конкурентам, там они нужнее.

Бывает, что сотрудник был инициативным, когда начинал работу в компании, а потом все сошло на нет. Если способны и могли, но по каким-то причинам не хотят сейчас, нужно разбираться, почему.
По моим многолетним наблюдениям и экспериментам есть факторы, влияющие на ответственность сотрудников, которые в симбиозе вместе ведут к очень высокому уровню эффективности бизнеса:

1. Безопасная среда – доверие, открытость, взаимное уважение, признание. Один и тот же сотрудник может проявлять себя в разных компаниях по-разному.
У сотрудников должна быть уверенность в том, что инициатива, принятые решения в случае неудачи не будут направлены против них. Многих страшит публичное порицание. В безопасной среде признаются заслуги каждого, а если результат оказался неудачным - разделяют ответственность, изучают причины, делают выводы на будущее.
Компании, которые перешли на уровень «культуры правил» - «культуры успеха», поощряют сотрудников за то, что они сообщают о проблеме, и наказывают, если сотрудник знал о проблеме, но умолчал. При таком подходе проблемы решаются максимально быстро, фиксируются, решаются системно.

2. Привлечение сотрудников к процессу разработки целей компании (подразделения). Часто сотрудники не идентифицируют себя с целью, планами, задачей компании.
Любое решение, которое вы планируете внедрить, зависит от коэффициента его принятия сотрудниками. Вам оно может казаться идеальным, но если сотрудники не согласны, внедрение ждет провал. Поэтому нужно привлекать их к процессу выработки планов.
Если сотрудники вносят предложения, принимают участие в обсуждении планов, выработке итогового решения, они внутренне разделяют ответственность за результат.

3. Навык управленческого коучинга и наставничества. Каждый успешный лидер-руководитель понимает, что его успех зависит от команды, от успеха каждого ее члена. Такие менеджеры заинтересованы в развитии сотрудников, они становятся наставниками, менторами, показывают путь, развивают, поощряют эксперименты, дают развивающую обратную связь и мотивируют на новые свершения.

4. Навык делегирования у руководителей. Если руководитель не доверяет выполнение задачи сотрудникам и проповедует подход «хочешь сделать хорошо – сделай сам», зачем ответственность сотрудникам? Есть нянька, которая проверит, подхватит, отругает, но сделает.
Яркий пример отсутствия навыка делегирования у руководителя - когда руководитель отдела разрешает сотрудникам взаимодействовать с другими отделами только через него. Это пример с примесью страха за «выживание» и статус руководителя.
В моей практике был руководитель, который ежедневно «угрожал» сотрудникам не вмешиваться в операционку, читал лекции об ответственности и самостоятельности, но уже при первом письме клиента вмешивался в переписку и всячески показывал клиенту «несостоятельность» сотрудников, подчеркивал свою значимость в приеме каждого минимального решения. У сотрудников не было возможности научиться принимать решения, отвечать за результат, они были демотивированы обесцениванием их роли перед клиентами. И понимали, что это будет повторяться снова и снова. Они не хотели раз за разом испытывать унижение.


За отсутствие ответственности у сотрудников отвечает руководитель.
Вот проверенные рабочие подходы при постановке задач, которые помогут руководителю сформировать ответственность у сотрудников:
1. Расскажите сотруднику о своих ожиданиях. Используйте методику SMART (цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой, ограниченной во времени). Очень четко определите по каким параметрам будем измеряться успех. Проговорите пути решения задачи. Чем опытнее сотрудник, тем больше идей у него будет. Услышьте их. Обсудите приоритетные. Обозначьте последствия при удачном исходе и если результат не будет достигнут/достигнут не вовремя.
2. Обсудите необходимые ресурсы. Это и доступное рабочее время, и привлечение других сотрудников, квалификация, навыки и умения, все то, что нужно для выполнения задачи в срок. Оцените, всеми ли ресурсами располагает исполнитель. Если нет, как он планирует их получить и когда. В случае, если ресурсы недоступны, вам необходимо принять решение о замене исполнителя либо альтернативном привлечении ресурсов для выполнения задачи. Подумайте о наставнике, если это необходимо.
3. Попросите исполнителя подготовить план с основными вехами для контроля. Установите параметры контроля и не нарушайте их. Чем ответственнее сотрудник и чем большими ресурсами обладает, тем реже контроль. В случае отклонения от намеченных результатов, помогите сотруднику выправить ситуацию и вернуть контроль над ходом выполнения задачи.
4. Обратная связь: открытая, конструктивная, развивающая. Давайте обратную связь по фактам. Получайте обратную связь от сотрудника: спросите, чем можете помочь вы, как руководитель, нужна ли помощь коллег, как складывается взаимодействие с коллегами при выполнении задачи, возможно необходимы дополнительные ресурсы.
5. Награда. После результатов выполнения задачи сделайте выбор: поощрить, повторить еще раз или попрощаться. Если вы получили результат, видите ответственность сотрудника в ходе реализации задачи, поощрите. Если были факторы, которые не позволили определить – повторите. Если сотрудник не справился, не выполнил вовремя задачу без внешних объяснимых факторов – отпустите. Не бойтесь расставаться с сотрудниками: это освобождение для компании, возможность для тех, кто действительно хочет работать, и стимул для сотрудника развиваться.

Очевидно, для того, чтобы компания занимала лидирующие позиции в своем сегменте, необходим поток лояльных клиентов, возвращающихся снова и снова. Миссия существования компании – это отправная точка в успешном позиционировании на рынке. А правильная миссия – это счастливый клиент от получения товаров, работ, услуг, которые производит ваша компания.

В современном мире, в культуре потребления одного уже удовлетворения потребностей недостаточно. Клиенты постоянно ищут новых эмоций от покупки. Поэтому компаниям, желающим держать лидирующие позиции, постоянно нужно работать над созданием нового впечатления от процесса покупки у покупателя. Позитивные эмоции, которые клиенты запомнят обеспечат повторные обращения и приток новых клиентов благодаря работе сарафанного радио. Зачастую, единственное различие между товарами и услугами, которое готов заметить клиент, это качество обслуживания. Это и есть конкурентное преимущество!

Очень часто можно увидеть разницу между слоганами, придуманными специалистами по рекламе, и реальностью, создаваемой обслуживающим персоналом. Сервис возводит в степень результаты уcилий маркетинга, рекламы, продаж. Из-за мультипликативного эффекта качественного сервиса многие компании расширяют свои маркетинговые программы, как только вступает в силу программа повышения культуры обслуживания. И наоборот, плохой сервис сводит рекламу на нет. Слоганы и броская реклама создают у клиентов завышенные ожидания. Если эти ожидания не совпадают с реальностью, разочарованный клиент уходит к конкурентам.

Главная ошибка – считать клиентский сервис постпродажным обслуживанием, недооценивать его роль в будущих продажах, не считать его полноценной маркетинговой стратегией. На самом деле, клиентский сервис - это самая эффективная маркетинговая стратегия. Продажи и сервис – братья по крови, но если компания называет навыки продаж «обслуживанием клиентов» она обманывает себя.

В своей книге «Первоклассный сервис» эксперт по сервису Джон Шоул приводит цитату из статьи в журнале Electrical Contractor: «В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания срало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает».

Повторное обращение клиента не стоит компании ничего с точки зрения затрат на рекламу и маркетинг, а вот стоимость ушедшего клиента к конкурентам для компании может быть достаточно высокой. С одним региональным фитнес клубом бизнес-класса мы просчитывали среднюю пожизненную стоимость клиента, она составила около 7 млн. рублей.

Грамотный подход к обслуживанию позволяет компании сократить расходы на маркетинг, так как уменьшается отток клиентом, требуется меньше привлечение. Деньги, сэкономленные на маркетинге – это тоже прибыль.
Известно ли вам про соотношение 5:1? Оно говорит о том, что в 5 раз чаще недовольные обслуживанием клиенты уходят к конкурентам, чем те, кто недоволен ценами. Сравните стоимость «привлечения» и «удержания», затраты на маркетинг на привлечение одного нового клиента с затратами на удержание.

Качественный сервис – это концентрация всех ресурсов и усилий всех сотрудников компании, направленных на удовлетворение клиента. Клиентоцентричная культура компании охватывает всех сотрудников без исключения, даже если они напрямую не взаимодействуют с клиентом. Функция клиентского сервиса – сохранить всех имеющихся клиентов и привлечь новых, создать у всех клиентов стойкое желание покупать у вашей компании, т.е. не что иное, как поддержание и расширение клиентской базы.
Менеджерам, которые привыкли к сложнейшим управленческим инструментам, порой бывает достаточно сложно понять, что такой простой инструмент, как клиентский сервис, может увеличить поток клиентов, и как следствие прибыль компании. Сервис – это что-то нематериальное, неосязаемое, и не требует миллионных вложений в основные фонды, поэтому для менеджеров бывает трудным осознать, что на это нужно тратить деньги. Сложно поверить в то, что лидеры рынка получают до 20% прибыли от вложений в клиентский сервис. Сила приверженности бренду влияет на рост удовлетворенности клиентов, его можно мерить по росту прибыли компании. Результатом исследования TARP стали следующие данные: средняя отдача инвестиций в клиентский сервис (для товаров длительного потребления – стиральных машин и холодильников) составляет 100%, для банков отдача доходит до 170%, розничная торговля до 200%.

Когда менеджмент компании понимает, что клиентский сервис требует внимания и развития, основной запрос от владельцев и ТОP-менеджеров для консультантов по сервису – это искренний сервис, индивидуальный «вкус» компании для клиента, который будет выгодно выделять ее среди конкурентов. Но такой сервис невозможно сыграть, так же как невозможно ни купить, ни «продавить» лояльное отношения клиента к компании. Как превратить хорошую идею в реальность? Как создать искренний сервис в компании? Как не обещать в рекламе, а делать? Ответ – разработать сервисную стратегию, стратегию, ориентированную на клиента, внедрить ее и следовать ей неотступно!
Клиентоцентричная культура – это не таблички в офисе со слоганами и не вывеска: «Клиент всегда прав!», клиентоцентричная среда – это когда каждый сотрудник компании, вне зависимости от должности принимает решения с точки зрения сервисной стратегии компании, каждое решение ориентировано на клиента. В атмосфере жесткой конкуренции компании должны научить каждого своего сотрудника постоянно спрашивать себя: «Как я могу выполнить свою работу, чтобы клиент был доволен?». Сервис – это единое целое, которое состоит из «Что мы делаем/Что мы продаем» и «Как мы это делаем». И если одно из слагаемых подводит, общий результат не произведет «Вау» эффект.

Трансформация культуры компании требует ресурсов: временных, моральных, финансовых. В первую очередь она требует понимания первого лица значимости клиентоцентричной трансформации и воля пройти этот путь до конца. Да, внедрение сервисной стратегии стратегии стоит денег. Самое главное понимать, что эти инвестиции долгосрочны и принесут компании немалую выгоду.

Для принятия решения стоит ли работать с клиентским сервисом, необходимо ли внедрять клиентоцентричную трансформацию нужно определить потери в результате оттока клиентов. Во- первых, необходимо определить процент оттока и установить причины. Так же необходимо установить среднюю продолжительность сотрудничества лояльных клиентов с вашей компанией и ежегодные покупки клиента. При подсчете учитывайте стоимость затрат на маркетинг и рекламу, стоимость нового лояльного клиента, среднюю сумму покупки лояльного клиента, количество жалоб от клиентов в год. Не трудно будет посчитать, что стоимость недополученной прибыли в результате оттока клиентов значительна.

Прежде чем приступить к программе трансформации сервисной культуры, для кого-то это будет внедрение, необходимо обратить внимание на то, что уже есть в компании. Возможно, будут обнаружены грубые ошибки в искренних желаниях удовлетворить ожидания клиентов.

Каждая компания должна знать уровень ожиданий своих клиентов. Есть такое понятие – «момент истины». Это понятие пошло из испанской корриды. Говорят, что когда тореадор и бык встречаются на арене можно четко определить момент, который предопределяет исход поединка. Сервис – не битва с клиентом, а битва за клиента. В клиентском сервисе моменты истины бывают трех окрасок: позитивный – когда, сервис превзошел ожидания клиента, нейтральным – уровень сервиса совпал с ожиданиями клиента и негативный, когда уровень сервиса ниже, чем ожидал клиент. Позитивные моменты истины порождают цепную реакцию из позитивных отзывов и рекомендаций.

Каждая компания должна стремиться к тому, чтобы превосходить ожидания клиента. Чтобы превзойти ожидания клиентов нужно давать больше, чем конкуренты в этом сегменте. Позиционирование сервиса совпадает с позиционированием на рынке: определены целевые сегменты, ожидания клиентов и ожидания, которые уже создали конкуренты в данном сегменте.

Когда компания имеете представление о уровне сервиса, который будет предлагать вашим клиентам можно перейти к семи шагам клиентоцентричной трансформации:

1. Миссия, ценности, стратегия клиентоцентричной трансформации.
Основополагающий этап для всего движения. Закладка основы и смысла. Миссия – отличный мотивационный инструмент.
Представьте себе живую клетку: ядро – ДНК; митохондрии - основное назначение обеспечивать клетку энергией, цитоплазма – обеспечивает распространение информации из ядра по все уголочки клетки, она содержит информацию о принадлежности, идентифицирует принадлежность каждой частички клетки к ДНК, по которым живет клетка. Окружает всю эту общность и отделяет от других общностей оболочка клетки.
Так должно быть и в компании: ядро – миссия и ценности; митохондрии – руководители, основные «толкачи», энергетические сгустки, распространители информации от «ядра»; цитоплазма – культура, каждый сотрудник ощущает принадлежность, нужность, ценность. Если появляется «чужак» от либо разделяет ценности, встраивается в культуру, либо выдавливается за пределы «оболочки».
На данном этапе должно прийти понимание, что невозможно создавать отдельно взятый сервис для внешнего клиента, мы должны создать среду, комфортную для работы и реализации наших сотрудников – внутренних клиентов.
Когда компания определила свою сервисную миссию и ценности, разобралась с недостатками существующего сервиса она готова приступить к формированию сервисной стратегии. Сервисная стратегия должна содержать ясное видение корпоративных целей, связь их с обслуживанием клиентов, продуманный план достижения этих целей, понимание где сейчас находится компания и куда необходимо попасть, дорожную карту мероприятий трансформации.

Необходимо определить методы оценки, которые будут показывать уровень клиентского сервиса, и произвести входные замеры.
Не стоит боятся повторится, использовать уже работающую идею. Ценности- ДНК культуры нельзя скопировать: эксклюзивное лидерство, место, компания, условия. Можно подсмотреть, взять, зацепившие идеи и трансформировать под себя, под свой взгляд, под реальность, людей.
Привлекайте как можно больше сотрудников в процесс формирования миссии и ценностей, дорожной карты трансформации. Руководители должны разделять, продвигать, транслировать и являться примером соблюдения принципов клиентоцентричной культуры.

2. Создание органа управления изменениями, стандарта клиентоцентричного взаимодействия.
На данном этапе необходимо разработать документ, формализующий принципы сервисной культуры, который будет наглядным пособием и помощником по клиентскому сервису сотрудникам в рабочих ситуациях. Это необходимый шаг, мы не можем передавать ценности «из уст в уста», иначе скоро они будут искажены или вообще потеряны. В разных компаниях стандарт называют по-разному: кому-то ближе кодекс деловой этики, у кого-то стандарт сервисного взаимодействия. Название сути не меняет. Это основной документ, описывающий моменты взаимодействия с клиентом, принципы поведения сотрудника в ситуации неопределенности.
Пересмотрите действующие регламенты и правила: ненужные упраздните, а те, которые действительно работают должны быть откорректированы в соответствии с сервисной стратегией.
Четко расскажите сотрудникам что вы ждете от них, как должно измениться поведение каждого сотрудника в отношении внутренних клиентов и внешних. Профили сотрудника и руководителя создаются для формализации набора компетенций. Они служат основным ориентиром для действующих сотрудников: какие компетенции стоит развивать, что необходимо для того, чтобы получить повышение и стать руководителем, чтобы быть успешным в новых реалиях. Так же это ориентир для HR подразделения при приеме новых сотрудников и развитии членов команд.
Для оперативного управления трансформацией, отслеживания статуса по задачам, управления информационными потоками, создание информационных поводов, и самое важное: придания энергетического заряда изменениям необходим двигатель – подразделение (сотрудник), которое управляет процессом и не дает расслабиться – это центр управления изменениями.

3. От «начальника» к лидеру, от «подчиненных» к команде!
Основной трансформационный этап, он самый сложный. Внедрение принципов клиентоцентричной культуры в ежедневное поведение.
Сложный потому, что каждому нужно менять самого себя: через изменение поведения, отношения к клиенту, к работе и коллегам, каждый день транслировать ценности и принципы клиентоцентричного взаимодействия на всех уровнях и всех этапах личным примером. Искренняя приверженность качественному клиентскому сервису со стороны руководства, от первого лица заканчивая линейными менеджерами – лучший мотиватор для сотрудников.
Людям не свойственно конструктивное взаимодействие, потому что миллионы лет назад в головной мозг природой заложены базовые «рептильные» установки, тогда это было важно для выживания вида. Сейчас мы должны управлять своим поведением изменить формы и форматы взаимодействия, мы боремся за успех и эффективность!
Этого невозможно добиться без формирования культуры постоянного научения и развития: обучения руководителей эффективным коммуникациям, работе в команде, поддерживающему, интегрирующему стилю менеджмента, правилам обратной связи, мотивации, постановке задач и прочим управленческим инструментам.
Обучайте сотрудников тому, «как делать», не только навыкам, которые непосредственно необходимы при обслуживании клиентов, но и навыкам коммуникации с коллегами по работе. Если сотрудники точно знают что и как они должны сделать, вероятность успеха трансформации гораздо выше. В обучении кроется еще и мотивирующий фактор – люди чувствуют себя особенными, им лестно, что компания считает их достойными, чтобы вкладывать средства в их развитие.
Создавайте корпоративную среду взаимного уважения и доверия! Только в такой среде сотрудники чувствуют себя безопасно, свободно, готовы творить и работать на благо компании!

4. Разработка и внедрение KPI и SLA сервисного взаимодействия.
Мотивация сотрудников на выполнение сервисной стратегии и предоставление вдохновляющего клиентского сервиса важный фактор в достижении успеха трансформации.
Необходимо проанализировать метрики по проблематике и выработать работающую систему показателей, которая стимулирует сотрудников на эффективное взаимодействие по принципам клиентоцентричной среды, по формализованным стандартам клиентского обслуживания, уровня удовлетворенности клиентов.
Нужно помнить о том, что любое сервисное подразделение, может ослабить или заблокировать сервисную стратегию, поэтому показатели сервисного взаимодействия вводятся во всех подразделений компании, в т.ч.: финансы, юриспруденция, кадры и т.д. Все поддерживающие функции должны понимать, что они работают на единственную цель – удовлетворение потребностей клиента.
Пересмотрите межфункциональные связи, по возможности ускорьте их и упростите, создайте максимально удобную инфраструктуру обслуживания клиента – все должны понимать, что любое взаимодействие на благо клиента, удовлетворение потребности клиента – дело каждого!
Здесь хорошо работают форматы соревнований и публичного признания. Хвалите лучших, поощряйте за приверженность принципам клиентоцентричной культуры! Покажите, что это выгодно каждому сотруднику и компании!
Периодические круглые столы для обсуждения проблематики участием первых лиц по улучшениям будет отличным подспорьем. Люди будут видеть, что это важно, что их слышат.
Основными мотиваторами для сотрудников будут:

• Приверженность руководства
• Обучение
• Похвала и признание
• Гордость за компанию, команду, стратегию, отзывы клиентов
• Вознаграждение в результате выполнения/перевыполнения
• Личная заинтересованность сотрудника
• Полномочия в принятии решений
• Среда безопасности и доверия
• Возможности к развитию
• Корпоративная культура
• Единомышленники

5. Разработка и внедрение системы управленческого коучинга и наставничества. Организационно- функциональное соответствие.
Клиентоцентричная культура подразумевает открытость и прозрачность. Понимание каждым сотрудником необходимых действий для роста и развития в компании. Уважение руководителей за то, что они демонстрируют принципы, учат, развивают своих сотрудников.
Создавайте «скамейку запасных». Это выгодно и для стимулирования руководителей и для сотрудников, которые чувствуют свою ценность и значимость, понимают, что есть перспективы и самое главное — это безопасность вашего бизнеса. Когда у каждого менеджера в компании есть потенциальный приемник компания может быть уверена в завтрашнем дне, бизнес-процессы не является заложником конкретного менеджера, как держателя экспертизы.
Научите руководителей наставничеству и управленческому коучингу, внедрите систему, четко контролируйте и стимулируйте к развитию.
Следите, чтобы зона ответственности, зона влияния и зона компетенций совладали, проанализируйте на данную логику организационную структуру. Если необходимо меняйте организационно-функциональную структуру под стратегию трансформации. И только в таком случае вы сможете сформировать поддерживающую среду, основанную на доверии и уважении.
И безусловно выгоду от этого получат все клиенты как внешние, так и внутренние. Без счастливого сотрудника не бывает счастливого клиента!

6. Разработка и внедрение системы управления инициативами и предложениями.
Никто лучше, чем сотрудники на своих рабочих местах не знает какие проблемы мешают достигать наивысшего результата, что можно сделать более эффективным и совершенным. Каждый день они делают повторяющиеся действия, операции, каждый раз их что-то раздражает или они через что-то «переступают» и молчат, потому что не верят, что их просьбы будут услышаны.
Нужно спросить их об этом. Каждое такое мнение и предложение важно, каждое реализованное улучшение достойно признания и награды. Поощряйте сотрудников за творческий подход, предложения улучшений, внедренные идеи, «фишки» клиентского облуживания.
К великой «победе» идут «боями местного значения». Ваша задача внедрить культуру постоянных улучшений, инноваций и развития.

7. Уровень обслуживания клиентов. Мониторинг и развитие системы.
Лучше быть в курсе, что думают о уровне обслуживания клиенты, и идти на встречу потребностям и запросам, нежели держать клиента на пороге в состоянии готовности уйти к конкурентам. Создайте подразделение, которое будет работать с данными об оттоке клиентов, проводить мониторинг уровня сервиса. Для этого разработайте комплексный набор показателей и оценочных инструментов. Сервис – это то, что думают о нем ваши клиенты. А обслуживание — это не раз, два и вечный успех гарантирован. Нужно постоянно «держать руку на пульсе» и подстраивать систему сервисного обслуживания под клиента.
Отели, клиники, авиакомпании, банки часто засыпают своих клиентов анкетами о качестве обслуживания, но какие меры они предпринимают по их результатам? Для многих это только показатели в отчетах и повод депремирования персонала. Важно, чтобы после полученных данных о результатах удовлетворенности клиентов были проработаны и внесены в сервисную стратегию коррективы, а соответственно по новому кругу пройдены семь шагов трансформации.

Сделайте так, чтобы каждому клиенту должно быть просто и доступно оставить отзыв о работе, обратиться с жалобой, рекламацией.

Это не конец, это начало. Попробуйте на практике трансформировать культуру и вы увидите результаты, о которых даже не могли мечтать!

В 2011 году я была приглашена в крупную металлургическую компанию на проект "Создания объединенного центра учета". Сейчас уже никого не удивишь аббревиатурой ОЦО (Объединенный центр обслуживания). Крупные компании выносят сервисные функции в объединенные центры c целью повышения прозрачности процессов и эффективности.

Задача состояла в создании учетного сервисного центра для 18 компаний на удаленной площадке. Это должна была быть не просто удаленная бухгалтерия, это должно было быть сервисное предприятие с высоким уровнем клиентского сервиса и оцифрованными метриками по выдаваемым продуктам.
Хочу рассказать о выстраданных этапах построения клиентоцентричной среды, которые я сформулировала как 7 шагов к клиентоцентричной компании.
У моего работодателя: 18 компаний в России со своими внутренними бухгалтериями, с разными сферами деятельности, старое помещение за городом для ОЦО и "голубая" мечта одного из топ-менеджеров компании.
У меня: голый энтузиазм и опыт, из которого я должна была выжать все, что возможно.
Я засучила рукава и погрузилась с головой в "стройку".

Оказалось, что стройка в прямом смысле слова - ремонт помещения, закупка оборудования, инфраструктура, электронные архивы - самое простое. Найм сотрудников и даже миграция функционала - это "цветочки".
Все самое сложное было в работе с людьми. Мне предстояло трансформировать ценности, изменить поведенческие компетенции. Я верила, что только во всеобщей синергии мы сможем добиться высоких результатов.
"Слона нужно было есть по частям", и я выделила для себя три направления к проработке:

• Качество и стоимость нашего продукта. Мы должны были обеспечить наивысшее качество учета, максимально возможную скорость предоставления отчетности для принятия оперативных решений бизнесом, отсутствие рисков со стороны налоговой, а также максимально низкую стоимость обработки одного пакета документов наших заказчиков;
• Взаимодействие с заказчиками, уровень клиентского сервиса. В данном направлении предстояло снять напряженность у заказчиков, повысить доверие к нам как к экспертной функции, создать у заказчиков образ ОЦО как помощника и партнера;
• Формирование сильной эффективной команды. Необходимо было из "кучки" людей, которые пришли в ОЦО со своим опытом, воспитанием, ценностями, создать команду. На входе я видела основную модель поведения - конкуренция. Также нужно было развивать руководителей - создавать сильных лидеров и "скамейку запасных".

Через полтора года усилий все увидели первые результаты вложений в людей, в команду, в клиентский сервис. Наша среда затягивала, люди хотели у нас работать, хотя у нас были не самые большие заработные платы. Мы добились ошеломляющих результатов: 9,5 тысяч документов на сотрудника в месяц при 1,2 тысячи у следующих за нами.

Мы пропагандировали ценности клиентоцентричной культуры:

• Среда доверия и уважения, базирующаяся на ценностях и принципах;
• Обучение и развитие каждого;
• Идеи и инновации с каждого рабочего места;
• Скорость обслуживания;
• Автоматизация там, где это дает эффективность и наименьшую стоимость для бизнеса. Автоматизация ради автоматизации - нет;
• Партнерские отношения с нашими клиентами, ориентированные на клиентский опыт;
• Управление изменениями: мониторинг, корректировка, новый круг.

Так появилась моя концепция трансформации культуры. 7 простых шагов, чтобы создать сильную клиентоцентричную среду, которая позводит компании жить долгой стабильной жизнью:

• Диагностика, ценности, стратегия

На данном этапе происходит диагностика проблематики в текущих бизнес-процессах: отклонение сегодняшнего состояния от целевого. На стратегических сессиях руководители вырабатывают ценности и принципы клиентоцентричной культуры. Задача руководителей обеспечивать энергией процесс трансформации, они должны принимать, разделять и транслировать ценности постоянно.
Результат этапа: формализованны ценности и принципы клиентоцентричной среды, сформирована дорожная карта трансформации

• Управление изменениями, сервисный стандарт

Управляйте трансформацией на всех этапах, без остановки. Для этого создайте центр управления изменениями.
Результат этапа: сформирован центр управления изменениями, издан и презентован стандарт сервисного взаимодействия, формализованы профили компетенций сотрудника и руководителя

• От «начальника» к лидеру, от «подчиненных» к команде

Развитие клиентоцентричной среды – это создание клиентоцентричной управлеченской команды во всех функциях. Учите менеджеров работать с командой и поддерживать ее участников, чтобы клиенты получали самый лучший сервис и клиентский опыт.
Результат этапа: сформированы навыки применения управленческих инструментов менеджментом компании, развития и поддержки команд, эффективного командного взаимодействия, презентации и продажи «идеи» своим командам

• KPI и SLA клиентоцентричного взаимодействия

Мотивируйте на управление стоимостью внутреннего продукта и поиск самых эффективных решений для бизнеса и клиента. Будьте гибкими.Повышайте скорость бизнес-процессов. Ставьте цели по производительности, но при этом работайте с каждым сотрудником индивидуально, чтобы поддерживать его рост, развитие и стимулировать достижения.
Результат этапа: формализованные KPI и SLA , поддерживающие ценности клиентоцентричной среды и позволяющие достигать целей

• Управленческий коучинг и наставничество

Научите руководителей поддерживающему стилю управления. Руководители - коучи - наставники помогают сотрудникам показывать самые лучшие результаты. Развивайте навыки работы с проблемными и непроизводительными сотрудниками
Результат этапа: сформированы навыки бизнес-коучинга у руководителей и кросфункционального взаимодействия у сотрудников

• Управление инициативами и предложениями

Сокращайте издержки: на всех этапах, во всех бизнес-процессах. У ваших сотрудников есть ценные предложения, услышьте их. Благодарите своих сотрудников за идеи и предложения. Создайте культуру постоянного обучения и развития, и рост от инноваций не заставит себя ждать.
Результат этапа: разработана и запущена система управления инициативами и предложениями

• Мониторинг и развитие

На данном этапе вы уже получили результаты преобразований. Но не останавливайтесь. Проанализируйте, насколько вы отклонились от заданной цели и почему. Сформулируйте планы на следующий цикл развития.


Результат этапа: дорожная карта на следующий этап развития/поддержки клиентоцентричной трансформации

Как превратить покупателя в клиента?

• Для этого достаточно того, что в ходе каждой встречи с брендом мы будем создавать у него приятные эмоциональные переживания. Это не значит, что нужно ввязываться в бесконечную гонку, но если мы можем приятно удивлять клиента — лучше делать это, а когда порадовать нечем, то достаточно будет просто не расстраивать, ведь радость от постоянства качества не менее ценна, чем радость новых открытий.
• А сколько новых клиентов способен создать один довольный клиент? По-разному, зависит от многих условий, но сам факт того, что кто-то на добровольных началах становится адвокатом вашего бренда, водружает ваше имя на свой флаг, воспевает вас при каждом удобном случае — дорогого стоит! Но не для вас, для вас это — бесплатно!
• В компании должна вестись работа с клиентским опытом, направленная не только на обеспечение предоставления заявленного клиентам уровня сервиса, но и на постоянную разработку и интеграцию улучшений. В этом тренинге говорим о том, как спроектировать эти подходы в своей компании, выстроить и запустить.